Pourquoi un référentiel de compétences doit-il être "culturalisé" ?

La notion de compétence ne peut être réduite à un simple ensemble de devoirs ou de capacités à établir des liens et résoudre des problèmes. Elle s’inscrit d’abord dans des logiques d’action influencées par les normes culturelles de l’entreprise. Ces normes forgent des représentations différenciées, des modes de relation, des valeurs qui vont constituer autant de ressources pour l’action et d’éléments fondateurs de la compétence.

La compétence est culturelle

Sans aller jusqu’à prétendre que la culture d’entreprise est le support essentiel de la compétence, elle est assurément à la base d’une réponse adaptée face aux incertitudes. En effet ce qui fait la différence entre un professionnel et un non initié à la culture spécifique d’une entreprise, c’est la capacité à traiter rapidement et efficacement les incertitudes, les aléas ou la complexité d’une action. En ce sens la compétence est conditionnée par la culture acquise en situation de travail. Aussi pouvons-nous considérer que le véritable professionnalisme se forge dans l’apprentissage d’une culture. A ce titre, la compétence devient culturelle et la culture une ressource.

Une explicitation des comportements

Les modes de pensée et les comportements sont très souvent l’expression d’une identité culturelle développée en situation de travail et à l’origine de pratiques professionnelles qui conduisent à forger des identités de métier. C’est pourquoi la prise en compte du contexte culturel dans un référentiel métier est très importante car il permet d’expliquer non seulement les comportements mais aussi la force avec laquelle ils peuvent s’exercer sur les relations de groupe et les influences entre groupes. L’analyse culturelle constitue donc un moyen d’éclairage de l’action en entreprise et des possibilités de gestion.

Culture d’entreprise ou politique d’image ?

Ainsi la notion de culture utilisée dans une perspective de gestion des ressources humaines peut-elle être considérée comme une variable de la performance d’autant plus que celle-ci repose aujourd’hui d’avantage sur les capacités de mobilisation autour d’un projet que dans la stricte mise en oeuvre de modalités et d’organisation. Toutefois le danger existe de réduire la dimension culturelle d’un groupe aux conditions de mobilisation vers une cible commune, plus que sur les réelles conditions d’échange et de travail collaboratif. La culture d’entreprise risque alors de se limiter aux principes d’action que se donne le management de l’entreprise à travers des chartes, des projets, une éthique ou des valeurs affichées et qui participent de la politique institutionnelle d’image ou de communication. La culture réelle au sein de l’entreprise se forge dans les situations de travail et non dans les grands principes managériaux.

A quelle condition peut-on gérer par la culture ?

Si le travail est source de culture et que la culture oriente le travail, il devient donc essentiel de prendre en compte la dimension culturelle dans les référentiels de compétences. Toutefois il est acquis que la culture d’une entreprise résulte de plusieurs cultures internes. C’est pourquoi la vision volontariste d’une culture forte et homogène est source de rigidité, d’inadaptation au changement et conduit au nivelage de la diversité culturelle. Il s’agit donc d’intégrer la dimension culturelle en veillant à ce que celle-ci soit porteuse d’une vraie dynamique et en respectant les spécificités et les identités. C’est pourquoi la gestion des compétences doit être avant tout une gestion de la diversité.

Intégrer les facteurs culturels pour rendre compte de la diversité des comportements au travail. Il n’existe pas une seule façon de se comporter et de réussir dans un même métier. Comprendre cette diversité et reconnaître les différents modes d’adaptation au travail est un exercice délicat mais nécessaire et particulièrement utile pour une instaurer une vraie dynamique de gestion des compétences. C’est pourquoi les référentiels métiers doivent prendre en compte la dimension comportementale propre à chaque environnement pour constituer une véritable plus-value et approcher ce qui fait le « professionnalisme » d’un titulaire. Sortir du carcan du « profil type » ou du « profil idéal » c’est éviter la rigidité d’une culture monolithique pour aller vers la réalité des comportements en situation de travail. C’est aussi éviter de sombrer dans une autre forme de discrimination plus discrète et moins apparente en prenant en compte tous les possibles de l’entreprise.

A propos de l’auteur :

Jean-Bernard Fournier est diplômé de l’Institut de Psychologie de Paris et de l’IAE. Après 12 ans de conseil dans différents domaines de la gestion des Hommes dans un cabinet international anglo-saxon, il crée, en partenariat avec des sources américaines un nouveau concept d’outils d’évaluation faisant appel aux ressources de l’intelligence artificielle. Parallèlement, il crée et développe des solutions informatisées dans le domaine du Knowledge Management en relation avec la recherche universitaire. Il intervient dans de nombreuses conférences en gestion des ressources humaines en France, en Inde et en Amérique du Nord.
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